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7萬家連鎖,利潤比肩阿里騰訊,事實告訴我們:實體經濟從未凋零!

發布時間:2019-02-18查看次數:1554
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很多創業公司熱衷于走捷徑、等風來,實體店不行了怪電商,電商不好做了做微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度獲得爆發式的增長。而7-Eleven長期以來只專注于做一件事,卻做成了世界上開店最多的零售商。

今天精選的這篇文章,雖然有點長,但是非常有啟發意義。


某人在知乎上講了個“日本往事”:

有次在7-Eleven買盒飯,我最喜歡的豇豆肉絲排骨土豆飯,因為擔心到保質時間7-Eleven會按店規將飯給倒掉,還特意把表調慢了5分鐘。

7-Eleven的店長機智的看穿了我,把蓋子打開,倒了!

雖然我很悲憤,但是作為一個普通消費者,這件事后我更相信他的品質。

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在互聯網無情沖擊實體店的今天,44年歷史的7-Eleven卻一直保持著強勁的增長。

2016年,擁有3.6萬名員工的阿里巴巴創造利潤427億人民幣,人均創造利潤117萬人民幣。

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創造利潤為116萬人民幣,堪與阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利潤創造能力在業內是什么水平?目前中國地區盈利最強的是高鑫零售(包括大潤發和歐尚),接下來是永輝超市。

7-Eleven創造出的利潤是高鑫的4倍,永輝的6倍!

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到目前為止,7-Eleven在世界開了7萬多家門店,成為世界上門店最多的零售實體。

而且,7-Eleven基本沒有自己的直營商店,沒有自己的工廠,甚至沒有自己的配送中心!


7-Eleven最初不是日本的,而是美國的一家——呃,制冰公司。

1927年,美國南大陸制冰公司在美國德克薩斯州創立,這是7-Eleven的前身。

南大陸制冰公司有一個不成文的作息店規:每天營業16個小時,從早上7點開門到晚上11點打烊,這也是后來公司改名為7-Eleven的原因。

南大陸制冰公司的主業是銷售冰塊,也順帶買一些面包、熱狗、水煮鹵蛋之類的生活用品,這也是世界便利店的萌芽。

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1946年,南大陸公司正式改為7-Eleven,世界零售史從些進入到便利店時代。

1963年,31歲的日本人鈴木敏文加入日本零售集團伊藤洋華堂時,對零售還一無所知。

更早之前的1956年,鈴木剛剛大學畢業,他的專業是心理學,第一份工是在出版販賣公司做見習,整理書籍或向附近書店推銷書籍。

當時的他可能沒有想到,自己會成為世界零售史上舉足輕重的人。

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雖然我很悲憤,但是作為一個普通消費者,這件事后我更相信他的品質。

1973年,鈴木經過艱苦的談判,拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權,并于次年正式創辦日本7-Eleven。

那一年,鈴木敏文剛剛40歲,算是大器晚成。

1991年3月,7-Eleven日本收購美國7-Eleven 73%的股權,成為其最大股東。


作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創始人,鈴木切入零售業的角度很獨特:心理學。

用鈴木自己的話說:“消費是場心理戰”。

試舉兩個經典案例。

案例1:為什么返還5%消費稅的活動,比降價10%更給力?

1989年,鈴木向董事會提議,在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。當時所有人都覺得這個提議非??尚?,因為當時日本經濟低迷,市場上降價10%的商品根本無人問津。

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而鈴木認為,當時的顧客主要對消費稅上漲有怨言,如果以返消費稅入手,返還消費稅帶來的效果一定比直接降價更給力。

事實證明鈴木是對的,活動推出后,顧客反響熱烈,營業額同比增長75%,一周后公司決定把活動推至全國。

這個案例告訴我們,有時候,抓住用戶痛點,找準用戶訴求,才是最好的營銷。

案例2:為什么7-Eleven的飯團價格高出同行一倍還是供不應求?

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當時,日本因為通貨緊縮,很多公司為了爭搶顧客,都推出了了100日元的低價飯團, 7-Eleven的產品研發負責人也建議公司這樣做。

但鈴木認為:相比價格,產品是否具有新的價值才是決定購買的關鍵。最后,售價200元的7-Eleven飯團上市了,在創新口味的同時,配合精致的包裝,拿在手里讓人愛不釋手,吃在口里讓人愛不釋口,這種高價面團一面世,馬上供不應求。

這個案例說明,有時候,你以為的用戶需求從一開始就是錯的!少些從眾心理,多順從自己的內心,才能找到真正的市場需求。


和很多遍布在國內地鐵站里10平米左右的小店、品類也不豐富的走了樣的7-Eleven不同,日本的7-Eleven從一開始就確立了服務用戶的宗旨:用戶需求在哪里,產品和服務就在哪里。

其實,如果我們看過日本壽司之神小野二郎的紀錄片,就會發現日本有很多知名企業真的是在提供服務的時候,順便賺一些錢。

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回顧一下7-Eleven為了滿足用戶體驗而一路摸索的歷史,你沒有理由不對它肅然起敬。

其實一開始,7-Eleven和那些提供一些簡單生活用品的便利店別無二致。但是7-Eleven的可貴之處是用心留意日本人的生活習慣,由此不斷創造性地推出特色飯團、三明治、關東煮等廣受市場歡迎的產品:

因為考慮到上班族帶便當無處可熱的痛點,7-Eleven成為首家提供微波爐的便利店。

因為發現很多寫字樓有外賣需求,7-Eleven開始支持送外賣業務。

后來,7-Eleven的服務范圍擴展到包括購買電影票、交水費、取款、送快遞、交保險、復印、證件照、優衣庫線上訂單自提在內的50多種服務形態。

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更讓人難以理解的是,因為考慮到顧客有取現金的需求,鈴木覺得,在店內安裝ATM是必然的趨勢。

不是簡單的和銀行合作裝一臺ATM完事的那種,而是自己申請銀行牌照,在自家的店里開設7-Eleven自營銀行!

結果,用戶在取錢的同時,還會經常光顧7-Eleven,經過幾年的虧損后,7-Eleven銀行實現了盈利。

像這樣用戶導向的便利店,憑什么會不成功?


多年以來,7-Eleven的品質一直沒變,但是鈴木的互聯網思維一直在變。

鈴木說,他一直謹記著“企業也會有呈現老態的一天”。

他應付老態的方法是:統計學。這得益于鈴木在出版社的時候,經常用到統計學。

因為對數據天然敏感,鈴木創造出著名的7-Eleven數據驅動的單品管理模式和基于數據分析的 “假設-執行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作,獲得高利潤的主要原因。

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7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司,POS系統的引入,也讓7-Eleven在整體把控產品動態,平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以,7-Eleven的成功,首先是他有一個心態不老的帶路人,其次是它有內心的堅持:堅持以顧客為中心,堅持在方便別人的同時方便自己。

反觀我們現在的一些企業,卻在很多地方走入了死胡同。

其一,這世上真的沒有那么多風口產業。

很多創業公司熱衷于走捷徑、等風來,實體店不行了怪電商,電商不好做了等微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度獲得爆發式的增長。而7-Eleven長期以來只專注于做一件事,卻做成了世界上開店最多的零售商。

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其二,炒作概念不如打磨品質。

如今,很多公司把很多精力花在營銷上,有時還會借著一些概念炒作,但是這只會形成短期效應,而不能從根本上讓產品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營銷上下工夫,卻因為長期打磨產品,桃李不言,下自成蹊。

其三,千萬不要把數據當成工具。

現在的一些互聯網公司,手中動輒握有億萬級用戶數據,但對他們而言,數據化只是工具,而對7-Eleven而言,數據化的目的是為了提供更好的服務。

不可否認的是,我們正處于一個物質相對過剩的年代,如果不對消費者進行必要的“誘導”消費,自己很有可能被這個時代遺忘。但標新立異或許能帶來短期利益,卻不是企業的長久之道。

而鈴木敏文卻用了44年,將他的實體小店從一家開到7萬家,并且告訴你:只要用心經營,實體經濟永遠不老,也從未曾凋零!


文章轉自于公眾號:銷售與管理

來源:電商報(ID:kangdianshang)

作者:電商君


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